Para que el CX gane autoridad interna y justifique inversiones, es esencial redefinir los indicadores de éxito, pasando de variables actitudinales a comportamentales y así hacer tangible el retorno financiero (ROI) del CX.
Los resultados financieros de una organización son eso: un resultado. La pregunta siguiente sería ¿resultado de qué? La respuesta obvia sería: de la relación entre los niveles de ingresos obtenidos y los gastos necesarios realizados para generarlos, en un período cualquiera. O sea, desde el punto de vista financiero, una buena gestión sería aumentar sostenidamente los niveles de ingresos y aumentar los gastos necesarios para producirlo en una proporción siempre menor o, mejor aún, disminuirlos.
¿Y qué tiene ver todo esto con la gestión de clientes? O, dicho de otra forma, ¿cómo, una mejora sistemática de la experiencia de nuestros clientes puede contribuir a este resultado organizacional?
Es interesante constatar que ya, la propia redacción de la pregunta asume que habría una relación entre ambas cuestiones. Bueno, afortunadamente, existen innumerables evidencias de que la hipótesis central sobre la que se construye todo el accionar de lo que llamamos gestión de clientes o gestión de experiencia de clientes (CX) es verdadera. Es decir, la calidad de la experiencia de los clientes tiene el potencial de impactar los resultados financieros de las organizaciones. ¿Cómo ocurre esto?
[Las variables de éxito en CX son de carácter actitudinal]
Antes de responder, deberíamos mencionar que, de acuerdo con el uso y costumbre de los que trabajamos en CX, las variables que usamos para evaluar el éxito de nuestras acciones son variables que llamamos de resultados: satisfacción de clientes, recomendación, esfuerzo de clientes, permanencia de clientes, etc. Esto es, nuestras mediciones de éxito son de carácter actitudinal, es decir, medimos una cierta “predisposición anímica” de los clientes para con nuestra organización, derivada de las diversas experiencias de servicio que nosotros hemos creado y que ellos han vivido.
¿Por qué clarificar esto es importante?
Porque para que la empresa experimente una mejor perfomance financiera no le basta con logros actitudinales en los clientes. Lo que hará que los ingresos y gastos se muevan, depende de los comportamientos de nuestros clientes; las actitudes son importantes porque suponemos que, si son buenas, en algún momento, se transformarán en comportamientos reales. Por lo tanto, nunca deberíamos perder de vista que la manera final de evaluar el éxito de lo que hacemos es evaluar en qué medida se están generando los llamados “comportamientos de lealtad”.
Volvamos con la pregunta de más arriba. La respuesta sobre cómo el crear buenas experiencias afecta los resultados de la organización tiene dos partes: Por un lado, las acciones en CX impactarán los resultados financieros de nuestras organizaciones si son capaces de producir los llamados comportamientos leales.
¿Cuáles son los comportamientos leales?
- Aumentar la tasa de retención de clientes (disminución del churn) o aumentar el tiempo de permanencia media de los clientes.
- Aumentar el nivel de compra de los clientes (ticket promedio por compra) esto se puede lograr por la adquisición de más tipos servicios (cross selling), aumentar el volumen de los mismos servicios, pero más cantidad de los mismos (up selling) o, finalmente, aumentar la disposición a pagar por un servicio (willingness to pay); ejemplo, el precio pagado por un café en el Starbucks.
- Aumentos en el número de clientes (derivado de las acciones de CX que estoy evaluando); aquí es oportuno mencionar que existe el supuesto de que la recomendación (nps), en la medida que se manifiesta en una recomendación conductual, podría convertirse en nuevos clientes para nuestra organización. Esto podríamos medirlo preguntando a todos los clientes nuevos de un periodo cualquiera por qué llegaron a convertirse en tales.
- Baja en la tasa de reclamos en términos de los costos de atención, resolución y reprocesos derivados de los problemas subyacentes.
Por otro lado, deberíamos evaluar también los aumentos de costos necesarios para crear nuevas y/o mejores experiencias a nuestros clientes.
- Capacitaciones y/o certificaciones de las personas que están cerca del delivery de la experiencia.
- Nuevos costos en tecnologías que soporten el customer journey map (cjm) y/o el service blueprint (sb).
- Rediseño (mejoramiento) de los cjm y sb.
- Inversión en consultoría externa para mejoramiento.
- Aumentos de personal asociados a CX.
Resumiendo, para que “el mundo de CX” dentro de nuestras organizaciones aumente sostenidamente su autoridad informal o reconocimiento interno y esto legitime inversiones (financieras, tecnológicas y humanas) acorde con los desafíos, es imprescindible que los responsables de CX “avancemos” un nivel más en cuanto a redefinir cuáles serán los indicadores de éxito de nuestra gestión de CX. Así, es necesario pasar de medir sólo variables actitudinales a incorporar también variables comportamentales para que el cálculo del ROI CX sea realidad cotidiana.
Autor: Emilio Sierpe, Director ejecutivo en Praxis Human Xperience
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