El pasado martes 10 de agosto se desarrolló la 20º edición del Premio Nacional de Satisfacción de Clientes Procalidad 2021, dónde nuestro director ejecutivo Emilio Sierpe habló sobre el desafiante camino hacia una organización Customer Centric.
Durante el último año Praxis ha trabajado con casi una docena de organizaciones aplicando el modelo CXMA (Customer Xperience Maturity Assessment), el objetivo de esta herramienta es conocer el nivel de madurez de CX de la organización que quiere convertirse en customer centricity. Este diagnóstico mide cinco dimensiones, (Visión estratégica, Alineamiento organizacional, Gestión de personas y cultura, Sistema VoC y Gestión de la experiencia) y se construye a través de entrevistas con los directivos y roles claves en la organización para identificar la instalación y madurez de las prácticas claves de CX en las que se debe avanzar.
El camino de la transformación a una organización Customer Centric
En los últimos 5 años solo un 11% de las marcas que se miden en Procalidad (más de 130 empresas) han mejorado sostenidamente la satisfacción de sus clientes; aún más, las empresas que han empeorado en ese mismo período representan un 14%. El resto ha tenido comportamientos erráticos. Gracias a este análisis, se puede concluir que la mejora es un camino desafiante (vencer la inercia y generar momentum de cambio) y difícil de sostener (adherencia a prácticas claves de cx).
Por otro lado, y a partir de un análisis transversal de los diagnósticos realizados con el CXMA, pudimos tener otra vista; mirar internamente a algunas organizaciones desde su perfomance en prácticas claves de cx. En función de esto nos encontramos con algunos hallazgos que nos pareció conveniente poner en la palestra.
6 hallazgos que explicarían porqué, en estas condiciones y desde la visión interna, es tan desafiante mejorar:
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Existe una clara voluntad corporativa en pro de customer experience:
Entrevistando a los ejecutivos se nota un sentimiento genuino de movilizar a la organización en pro de los clientes; de hecho, muchas organizaciones ya han implementado ciertas definiciones “estratégicas” centradas en esto, lo cuál es un buen primer paso, pero no es suficiente, ya que aún hay dificultades para transformar esa inspiración en “artefactos” que la manifiesten concretamente y faciliten comunicación y delegamiento a toda la organización
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La voluntad aun no se ha materializado de manera correcta en prácticas claves de cx:
La voluntad existe pero aún no se han aplicado prácticas concretas de cx, hay algunos cambios que son claves para mejorar y aún no se ponen en práctica. Además los gerentes no invierten la energía necesaria para esto, lo que hace que el camino sea más lento e incluso llegue a degradarse. Es necesaria la materialización para que los colaboradores logren tener claridad sobre estos temas.
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Los avances en el nivel de customer centricity no han sido orgánicos:
La compañía avanza y hace muchas cosas, pero no lo hacen de forma natural o bajo una secuencia lógica en el avance.
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Todos esperan que las áreas de cx sean las que movilicen la transformación:
Se delega esta labor solo al área de cx y el resto de la organización se desconecta y no se hace parte de manera activa en la transformación, lo que provoca que no se genere un cambio real en la cultura de la organización.
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La estructura necesaria para la transformación no se ha instalado
Las compañías constituyen un área de estudios y atención de reclamos que luego deriva a un área de clientes. Esta área, habitualmente está alojada al interior de una gerencia comercial, de marketing, de calidad, etc. Lo que genera algunas dificultades tales como: ausencia de poder, visión parcial de la visión de clientes, mirada puramente operativa de su gestión. Las buenas prácticas suponen crear un área de cliente independiente del resto de las áreas, que reporte directamente al gerente de la organización y contar con al menos alguna instancia de evaluación continua del nivel de customer centricity, priorización de brechas, selección de iniciativas y monitoreo de su impacto.
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Operativamente, el tema clientes, aún no se percibe como de todos:
La visión de clientes imperante es que la dimensión clientes está a cargo de un área, es decir, es una función organizacional más. Es necesario cambiar de mirada hacia una más sistémica, que reconozca a la dimensión clientes como una capa que cubre todo lo que se hace en la organización. Todas las áreas tienen que clarificar, además de lo específico de su función, de qué manera están contribuyendo a que los clientes tengan cada vez una mejor experiencia.
5 preguntas que definirán los elementos claves para avanzar con éxito en el camino a ser customer centric:
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¿Cómo explicitamos nuestra voluntad?
Definir una visión de clientes desafiante y objetivos estratégicos que se puedan explicitar en la gestión de clientes.
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¿A través de qué definiciones materializamos esta voluntad?
Hay que poner al cliente como foco, definir con precisión cuales son los target de clientes a quien nos dirigimos. Cuál es nuestra propuesta de valor hacia terceros y cómo materializar nuestro CJM (customer Journey Map), es decir, cual es la experiencia que queremos que vivan nuestros clientes.
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¿Cómo respaldamos con poder estas definiciones?
Lo importante es tener un área de CX con carácter transversal, ideal que tenga una dependencia directa con el gerente general, es decir, que esté en primera línea y no que se encuentre debajo de otras áreas. Instalar un directorio de clientes liderado por el gerente general en el que los gerentes de las distintas áreas asistan al comité regularmente y expliquen cómo las iniciativas de sus gerencias contribuyen a mejorar la experiencia de los clientes.
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¿Cómo gestionamos operativamente la experiencia de los clientes?
Construir el service blueprint de cada viaje lo que permite tener palancas de gestión operativas de la experiencia, manejando así a nivel de procesos y no de resultados. Integrar la voz de los clientes a la operación, recibir su feedback, reclamos, puntos positivos, entre otros. Mover el centro de gravedad de las mejoras continuas de la compañía que ahora se centran en las áreas de procesos tradicionales a las áreas de experiencia.
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¿Cómo alineamos a los colaboradores con la experiencia de los clientes?
Con la creación de una cultura, definiendo valores organizacionales explícitos en pro de los clientes, como los conductualizo y como hago despliegues recurrentes de ellos. Sistemas de incentivo y evaluación de desempeño que sean coherentes con las habilidades y competencias que se requieren para cx. Medición de servicios internos, lo que se hace con herramientas sencillas en que se puede ver cual es la claridad en que las áreas de back prestan servicio a las áreas de front de la compañía.
Con esta estructura mínima sobre la cual fundar el proceso y el camino, las cosas se pueden facilitar profundamente.
