¿Cuánto mejoró la experiencia de nuestros clientes el mes pasado? ¿por qué?
Pregunta: ¿El aumento sostenido de la calidad de la experiencia de nuestros clientes es un indicador de éxito para alguien importante en la organización? ¿se ve a la velocidad con la que nuestra organización está aprendiendo a mejorar la experiencia de nuestros clientes como un indicador crítico? Esto es, no estamos hablando de querer hacerlo bien hoy (una obviedad), sino, independientemente de cuál sea la calidad de la experiencia que están viviendo actualmente nuestros clientes, que los líderes de la organización posean una “mentalidad de crecimiento” o, lo que es lo mismo, una “visión de mejoramiento”.
Hay bastante evidencia de que, en distintos campos del hacer humano, dicha mentalidad o visión es una condición necesaria para llegar a ser sostenidamente buenos en esos campos. Más aún, durante las últimas décadas, el mejoramiento por sí mismo se ha ido convirtiendo en una disciplina “formal”: la Ciencia del Mejoramiento. Él ámbito de la gestión de salud ha sido uno en lo que este fenómeno se ha experimentado con mucha intensidad.
Capacidad Adaptativa, Capacidad estratégica
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio” decía Darwin (1809-1882). Es decir, la vida plantea desafíos a todas las especies existentes y éstas, para seguir existiendo, tienen que desarrollar capacidades adaptativas a esos cambios de condiciones. Para hacerlo, tienen que aprender a hacer cosas, y modos de hacerlas, no conocidas hasta ese momento. Ese aprendizaje es el resultado de una visión de mejoramiento, motivada por la pulsión de seguir existiendo.
A nivel organizacional, podríamos decir que aprender a mejorar es una capacidad estratégica. Si un equipo de trabajo tiene esta capacidad, no importa el desafío que les toque enfrentar; existen altas probabilidades de que logren ser efectivos y consigan los resultados que buscan.
¿Hay algo más importante que contar con o desarrollar la capacidad de mejorar, de manera sostenida, la calidad de la experiencia que tienen los clientes para con esa compañía?
Así, cuando pensamos en “funciones” tales como en gestión de personas, gestión de marketing, gestión financiera ¿no deberíamos también pensar en instalar en cualquier organización una función de mejoramiento? ¿por qué, la enorme mayoría de las organizaciones, insisten en concentrar (o, incluso, encapsular) dicha función en el mundo de las operaciones y no llevarla sobre todo o también a las áreas de clientes? (un enigma interesante de indagar)
Todos nos movemos por incentivos; estos incentivos pueden ser explícitos o implícitos y, por su parte, la motivación de lograrlos puede ser intrínseca o extrínseca. En el largo plazo aspiramos que estos incentivos sean implícitos e intrínsecos; es decir, que la cultura organizacional los haya integrado a la operación cotidiana, de manera natural. ¿Cuándo será el día en que aparezca, en la cima del dashboard corporativo, un indicador del mejoramiento de CX del último Q? Es difícil subestimar el impacto, en término de alineamiento, que una decisión como esta podría generar. Las personas que estamos en o cerca de las áreas de CX, tenemos que convertirnos en militantes de esta causa. Esa es nuestra invitación.
Autor: Emilio Sierpe, Director ejecutivo en Praxis Human Xperience
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