Cultura de mejora efectiva

¿Cuáles son las estrategias de mejora de la satisfacción?

Pregunta, ¿Hay algo más importante para una organización que contar con una cultura de mejora efectiva? Respuesta: probablemente no. De hecho, para las startup’s el índice organizacional más importante es la velocidad a la que aprenden. Más aún, en el dashboard corporativo este debería ser uno de los indicadores de más alto nivel.

Hay muchas formas de mejorar y muchos lugares desde dónde partir haciéndolo. Fieles a nuestra perspectiva, en Praxis nos parece que el lugar “más seguro”, es mejorar desde los clientes, es decir, desde afuera hacia adentro. De alguna manera, todo lo que hacemos lo hacemos para que nuestros clientes vivan una gran experiencia; y si hacemos esto consistentemente bien, obtendremos los resultados que esperamos (financieros, marcarios, reputacionales y de aprobación social).

Perfecto, ya sabemos desde dónde mejorar.

El próximo paso para lograr una cultura de mejora efectiva es definir cuándo mejorar

Nos parece que esta es más bien una definición. La mejora es una función organizacional (tal como atraer talento, mejorar la eficiencia operativa, gestionar bien los recursos financieros, desarrollar inteligencia de mercados, etc.). Por tanto, la mejora que importa es la mejora continua, sostenida en el tiempo. Quizás el aporte más importante que han hecho las empresas japonesas al resto del mundo (hoy es ya una capacidad más extendida) es apostar por la mejora gradual pero sostenida versus la innovación. Si lo miramos con un poco más de distancia podríamos constatar que tanto la innovación como la mejora continua son estrategias de mejora; una más disruptiva y discreta, la otra más adaptativa y gradual. En general, la cultura japonesa hizo una opción radical por la segunda. Y los resultados están a la vista.

El siguiente paso es definir qué mejorar.

En general, mejorar es aumentar continuamente la capacidad de lograr los resultados a los que aspiramos. Más específicamente, mejorar es resolver de manera más o menos definitiva un problema recurrente. A su vez, un problema es una brecha, manifestada por un cliente, entre un estado deseado y un estado actual.

Dicho más concretamente, para lograr una cultura de mejora efectiva y mejorar la satisfacción de los clientes con el servicio en general nosotros podemos:

1.- Disminuir la tasa de problemas: para disminuir la tasa de problemas hay mejorar el desempeño de cada uno de los procesos del service blueprint de cada uno de los viajes (es decir de aquellos procesos sobre los cuales “flota” cada uno de los customer journey maps), eligiendo en primer lugar aquellos viajes por lo que pasan el mayor porcentaje de la cartera de clientes de la compañía. Mejorar un proceso supone definir indicadores de resultado de este, medir esos indicadores, relevar los indicadores causales de estos, proponerse una meta de mejora en estos indicadores causales y formular las iniciativas que permitirían mejorarlos; iniciando así un proceso de mejora continua sobre esos procesos.

 

2.- Mejora la satisfacción de los clientes que no experimentan problemas: Si estos clientes no tienen una alta satisfacción, es porque la propuesta de valor implícita en los viajes principales de la compañía no tiene la capacidad de generarla; es decir, o los beneficios de la propuesta de valor son bajos (funcionales, emocionales y/o organizacionales) o los costos asociados a la obtención de esos beneficios son muy altos (precio, esfuerzo de los clientes y/o riesgos percibidos); o ambas cosas a la vez. En este caso el camino es potenciar dicha propuesta de valor, o lo que es lo mismo, aumentar los beneficios, disminuir los costos y rediseñar el viaje coherentemente con estas nuevas definiciones

 

3.- Mejorar la satisfacción de los clientes que experimentan problemas: en este caso es importante entender que la solución de un problema es un viaje, como cualquier otro. Por lo tanto, hay que mapearlo (journey y service blueprint), medir la percepción del viaje y analizar qué interacción del viaje está generando quiebres y mejorar el(los) proceso(s) sobre la que dicha interacción está montada.

 

Autor:

Emilio Sierpe

Socio Praxis

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