La emoción en la experiencia del cliente: elemento clave en la crisis

por praxis

En un corto periodo, y de manera drástica, el coronavirus ha impulsado tanto a compañías como a clientes a replantear un “nuevo normal”. Mientras que las marcas derriban barreras que impedían innovación en un intento de acercarse al cliente de manera remota, éste tiene nuevos hábitos que lo hacen más propenso a cambiar de marca.

Esta crisis abre el camino a un cambio acelerado en el mercado, en el cual hay espacio para nuevos entrantes, fugas hacia los competidores o vuelcos drásticos en la percepción de un cliente hacia una marca.

¿Qué hacer y cómo actuar frente a este escenario para asegurar una buena experiencia de cliente en un ambiente de alta presión financiera?

No perder de foco al cliente: Las acciones de hoy definirán su lealtad después de la crisis

Si bien reducir los costos es para la gran mayoría de las compañías algo inevitable, se debe intentar hacerlo sin renunciar a la experiencia del cliente. Las empresas que mantienen una buena experiencia de clientes en una recesión tienen un rendimiento 3 veces mayor que el resto, una vez pasada la crisis. [1]

Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, explica que, para predecir el comportamiento de una persona, impacta más lo que ésta recuerda a lo que pasó objetivamente. El cliente toma sus decisiones según lo que recuerda, una percepción subjetiva y basada en un componente emocional. En tiempos de crisis, su estado emocional está más latente.  Cada interacción con la empresa tendrá un posible impacto a largo plazo en su memoria.

Hay algunas marcas que se están adelantando y están aprovechando la oportunidad de generar un vínculo emocional con sus clientes. En el sector de supermercados, por ejemplo, durante el primer trimestre del 2020, una de las cadenas logró aumentar su componente emocional en 7 puntos, mientras que otras bajaban 6. El efecto ha sido relevante: los clientes dispuestos a volver al supermercado pasaron de 57% a finales del 2019 a 70% en el 2020.

Monitorear la emoción del cliente: Lo que recuerde dependerá de esto

La emoción es el mayor driver de actitud y comportamiento del cliente hacia una marca. Un cliente vinculado emocionalmente con una marca tiene 5 veces mayor probabilidad de recomendarla y está 8 veces más satisfecho con su precio. La probabilidad de mantenerse como cliente es 12% mayor que un cliente que está simplemente “muy satisfecho”.

¿Cómo podemos saber si la experiencia que le estamos dando hoy a nuestros clientes será percibida y recordada de manera positiva una vez pasada la crisis?

La base es medir. Con los datos de CRM que tenemos debemos preguntarnos: ¿nos basta? Esto nos da información sobre la eficiencia de los procesos, pero no sobre lo que siente el cliente. Medir emoción no significa poner “caritas de colores” a la salida del baño de un centro comercial (donde después de ti pasó un niño que le apretó 5 veces a la carita roja triste, porque sí).

A través del PXI – Praxis Xperience Index, las empresas pueden conocer la emoción que generan sus experiencias. El índice mide si la experiencia cumple su propósito, sin requerir mucho esfuerzo y de manera agradable. Esta última dimensión es la que logra el vínculo emocional. Al ser un benchmark a nivel nacional, permite comparar la emoción del cliente con otros en el mercado, logrando así reaccionar frente a los cambios y rediseñar los procesos que soporten las interacciones clave.

Adicionalmente, monitorear el pulso del sentimiento del cliente en los distintos canales por los que se está comunicando es clave. Las redes sociales recogen su comentario espontáneo y son una oportunidad para entender la necesidad del cliente y reaccionar en tiempo real.

Estas plataformas han aumentado su uso durante la crisis. Según Facebook, el uso de mensajería de la plataforma ha aumentado en un 50%.

Acercar la marca al día a día del cliente

La promesa de marca se pone al descubierto. En marzo de 2019 un 59% de los chilenos afirmaba que sus marcas “cumplen con lo que prometen”. Un año después solo un 47% lo hace. El cliente puede estar luchando por acostumbrarse a ese “nuevo normal” de canales más remotos, donde tiene que resolver un problema sin el contacto directo con una persona.

Guiarlo en esta transición, comunicarse de manera humana y ser transparentes con la capacidad de resolver sus necesidades y expectativas es fundamental.

Las búsquedas de “teléfono” y “servicio al cliente” han aumentado en Chile en el último mes en más de 120%. Para momentos del viaje del cliente con mayor carga emocional como puede ser perder la tarjeta de crédito, un corte en el suministro de agua o, ahora más que nunca, un problema en la conexión de internet, los Call Centers siguen siendo los primeros en recibir esa frustración, stress o incluso rabia del cliente. La importancia de este canal es crucial, mostrarte disponible al contacto humano que tanto necesita el cliente hoy, guiarlo y solucionar su necesidad.

La emoción es el pegamento de nuestra memoria. Reaccionar a tiempo ante esta crisis preocupándose por lo que siente el cliente generará un vínculo real y duradero.

Por Andrea Morales, gerente de Desarrollo de Negocios de Praxis.

[1] Mckinsey, “Adapting Customer experinece in coronavirus”, Abril 2020

Los datos como el mejor insumo para los gerentes de experiencia

por praxis

Los datos son el mejor insumo para los gerentes de experiencia, y herramientas como el machine learning (ML) vienen a contribuir en la recopilación de éstos en virtud de mejorar la experiencia del cliente.

En 2019, el 58% de las grandes empresas en el mundo ocuparon Inteligencia Artificial en al menos una unidad de negocio, según datos del IA index 2019 de la Universidad de Stanford. La búsqueda de empleos, consultores y soluciones en Inteligencia Artificial (IA) crece aceleradamente.

Desde hace varios años, gigantes como Google, Netflix y Starbucks, ocupan tecnologías de Inteligencia Artificial para enriquecer la experiencia y fidelizar a sus clientes. Algunas veces, tan sutilmente, que apenas podemos notarlo.

Los datos son el mejor insumo para los gerentes de experiencia, pero sin las herramientas adecuadas para obtenerlos y gestionarlos, no lograrán sus objetivos. Dentro de la IA existe una disciplina llamada Machine Learning (ML) o aprendizaje automático, que se basa en entrenar sistemas que se alimentan de datos para realizar búsqueda de patrones, predicciones y recomendaciones.

Los gerentes que sean capaces de hacer un match entre sus datos y el ML, tendrán las herramientas necesarias para convertirse en los líderes de experiencia de clientes (CX).

Este es el caso de nuestro banco ficticio SuperBank y su nueva gerente de CX, Amanda Smart que tiene mucha lucidez en las ventajas competitivas que el ML puede brindarle. Lo primero que hizo fue contratar el servicio de un bot encuestas post atención que reemplazaría a las tradicionales por call center.

Los bot de encuestas están actualmente en su apogeo, ocupan servidores de última generación y Voice Analysis, para realizar una gran cantidad de llamados simultáneos, identificar palabras y notas de evaluación, repetir preguntas, reagendar llamados y transcribir las sugerencias de los clientes literalmente. Adicionalmente, suelen ejecutarse con una fracción del presupuesto de los tradicionales call centers. Sin embargo, el uso de bots de encuestas conlleva desafíos que se deben tener en cuenta; la encuesta debería ser menor a 2 minutos, lo que implica repensar el instrumento de medición; los clientes suelen ser más duros evaluando el servicio, lo que produce un quiebre en las métricas con respecto a la historia; se debe mantener una revisión manual muestral para asegurar la calidad, entre otros.

Nuestra gerente sabe que las palabras literales de los clientes esconden muchas claves para mejorar el negocio, y, como el bot almacena las respuestas literales, entonces, cuenta con datos más ricos, además, los tiene disponibles en la mitad del tiempo y con una fracción del costo.

En unas semanas, SuperBank contaba con una gran cantidad de datos enriquecidos con las sugerencias de las encuestas post-atención y reclamos del canal de atención al cliente. Fue cuando Amanda solicitó el apoyo a un proveedor para el análisis de decenas de miles de frases en busca de información accionable para el negocio.

Text Analysis es una rama del ML capaz de identificar las agrupaciones de los motivos de contacto y sugerencias de los clientes con una rapidez varias veces superior a las capacidades tradicionales. Además, estos algoritmos pueden ser entrenados para identificar las emociones de las frases que interpretan. Requiere que los desarrolladores cuenten con experiencia técnica y conocimiento del negocio para generar las mejores agrupaciones posibles.

En menos de 1 semana la gerente tenía 60.000 frases de clientes clasificadas. Con esto logró respaldar su intuición de los viajes donde tendría que poner su foco para mejorar. No solo eso, ahora tenía un sistema en tiempo real que le informaba al jefe de sucursal sobre clientes insatisfechos para ejecutar las acciones de contención inmediatas. Los clientes ahora se sentían valorados y que formaban parte de la mejora del banco.

Nuestra gerente estaba haciendo importantes progresos a un bajo costo. Esto le permitió invertir en herramientas de BigData para complementar las evaluaciones de las sucursales. En 2 meses, pudo justificar al directorio con datos irrefutables que las peores evaluaciones eran los días viernes, en los viajes más antiguos del banco en los horarios donde trabajaban ejecutivos que tenían mayor resistencia al cambio. Consiguió presupuesto adicional para transformar esos viajes.

BigData es un concepto más general que el ML y se ocupa para describir tecnologías capaces de manipulación y extracción de información “oculta” en grandes cantidades de datos. Por ejemplo, Starbucks en el mundo ha llegado a abrir 3 sucursales en una misma calle, lo que podría ser una decisión cuestionable, pero, ellos deciden en base al análisis cruzado de tráfico, demografía, comportamiento de los consumidores, sugerencias y reclamos de clientes, etc. Eso es un claro ejemplo del uso de estas tecnologías.

A medida que la srta. Smart ganaba la confianza de los directores, empezó a realizar cambios más disruptivos. Compró el producto de VIP Attention en las sucursales Premium. Un set de cámaras estratégicamente ubicadas eran capaces de reconocer clientes VIP antes de que entraran a la sucursal y avisar en tiempo real al ejecutivo correspondiente. El cliente era abordado de forma especial apenas cruzaba la puerta del banco.

Los algoritmos de Face Recognition convierten el rostro humano en una secuencia digital de datos que puede ser comparada con mucha rapidez en futuras imágenes. En palabras simples, memorizan rostros para identificarlos posteriormente en una foto o video y gatillan acciones en tiempo real. Actualmente, los desafíos más grandes en esta rama son en cuanto a la seguridad y reducción de falsos positivos, por ejemplo, prevención del spoofing o suplantación de identidad al mostrar fotos 2D o máscaras 3D frente a la cámara.

Nuestra gerente fue más allá, con pequeñas cámaras en las mesas de atención de los ejecutivos de negocio, era capaz de seguir las emociones del cliente. Amanda sabía que en el futuro las mediciones de CX deben ser menos estructuradas, más naturales y en tiempo real. Cuando se hace una encuesta estructurada posterior a una atención se está intencionando un ejercicio consciente en el cliente para recordar y evaluar el servicio, lo que inherentemente conlleva mayores sesgos que capturar en forma natural sus emociones durante la atención.

Se conoce como Emotion Recognition al proceso de ML de extraer emociones humanas de los datos. En este caso, se puede saber si un rostro está feliz, neutro, o molesto. Funcionan con gran velocidad y pueden seguir sin problemas la evolución de las emociones de una persona.

Amanda Smart había creado la infraestructura suficiente para dar el siguiente paso, el análisis prescriptivo en tiempo real, es decir, la capacidad de generar algoritmos recomendadores. Los ejecutivos de atención al cliente ahora son alertados en tiempo real cuando el sistema detecta señales de molestia por frases o expresiones faciales en el cliente y además le recomienda la acción a seguir para corregir el comportamiento.

La Prescripción es uno de los últimos eslabones en la cadena de ML. Estos algoritmos requieren entrenamiento experto y datos de alta calidad para generar sus recomendaciones. Cuando están correctamente desarrollados pueden ser de mucha ayuda en la toma de decisiones y cuentan con soporte teórico al estar construidos en base a datos veraces de la misma empresa o del resto de la industria. Netflix ocupa estos algoritmos activamente para entregar las sugerencias de contenido en base a la tendencia del usuario y de los usuarios similares. Más del 70% del contenido que se consume en Netflix fue recomendado por la misma plataforma.

El Machine Learning en CX no es nuevo, es parte del pasado reciente, se ocupa activamente en la actualidad y será imprescindible en el futuro. Las técnicas mencionadas en este artículo son solo un subconjunto reducido de las posibilidades del ML. Todas ellas están disponibles técnicamente, son viables financieramente en Latinoamérica y de hecho, algunas ya están en funcionamiento desde hace años. Sin embargo, es importante contar con talento humano competente o partners con experiencia para llevarlas a cabo.

Por Carlos Ochoa, gerente de Desarrollo digital de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

 

 

Experiencia de clientes en la rentabilidad del negocio

por praxis

¿Cómo medir el impacto de la experiencia de clientes en la rentabilidad el negocio? 

La experiencia de clientes ha sido foco en muchas de las grandes compañías de Chile en los últimos años, donde se han incorporado equipos expertos en CX y se han adaptado metodologías de trabajo en un intento constante por transformar a la organización en una centrada en el cliente.

La mayoría de las compañías planea aumentar su inversión en este ámbito de cara al futuro y por tanto, surge la pregunta. ¿Por qué tantas empresas apuntan a mejorar su capacidad para ofrecer experiencias memorables y significativas a sus clientes?

La respuesta es que existe un vínculo claro entre experiencia y lealtad de los clientes.

Considerando las evaluaciones de 45.000 clientes en los 30 sectores medidos por PXI sobre sus experiencias y lealtad con 129 marcas, los resultados muestran que una mejor experiencia de clientes se correlaciona con un aumento en la recomendación y mejora en la recompra o permanencia del cliente con la marca, beneficiando de esta forma la rentabilidad del negocio.

• Aumento en recomendación: La correlación entre la experiencia y probabilidad de recomendar una compañía es significativa, alcanza un coeficiente de 0,79. Esto indica una relación lineal positiva y robusta entre ambas variables.

 

•  Mejora la recompra o permanencia con la marca: Existe una relación fuerte entre buenas experiencias y mejores indicadores de permanencia o recompra con un coeficiente de correlación de 0,71. Mejorar la experiencia del cliente tendrá un impacto positivo en la probabilidad de que éste se mantenga con la marca en el tiempo.

 ¿Cómo varía la lealtad según los componentes de la experiencia?

Cada uno de los tres componentes de la experiencia (Efectividad, Facilidad y Agradabilidad) tienen un efecto diferenciado en el comportamiento del cliente.

La efectividad es la base de toda experiencia: Si una experiencia no logra el propósito esencial del cliente será difícil generar un vínculo emocional. De hecho, solo tres de cada 100 clientes que viven una experiencia poco efectiva la perciben como “agradable”.

La facilidad predice mejor la recomendación y permanencia: la forma en que los clientes perciben el esfuerzo de su experiencia ayuda a predecir el comportamiento que tendrán frente a futuras recomendaciones de la marca e intención de volver a comprar o adquirir nuevos productos con la misma compañía.

La emoción tiene el mayor impacto en la lealtad del cliente: si bien una mejora en cualquiera de los tres componentes de la experiencia aumenta todos los indicadores de lealtad, un alza en la emoción proporciona el mayor beneficio. Consumidores que declaran buenas experiencias en el componente emocional son capaces de exhibir comportamientos más leales que cuando miramos la efectividad y facilidad de la interacción.

PXI y Lealtad en los 30 sectores medidos

Basados en las evaluaciones promedio de los 30 sectores en virtud de las experiencias y métricas de lealtad declaradas por los clientes, se descubrió que una experiencia excelente lleva a que el cliente:

•  Permanezca o compre más en una empresa: Cuando una experiencia es percibida como excelente, un 84% de los clientes declaran una alta probabilidad de permanecer o volver a comprar en la empresa. En cambio, cuando la experiencia se califica como deficiente, solo un 9% se mantendría.

 

• Recomiende la empresa: un 83% de quienes percibieron la experiencia como excelente está dispuesto a recomendarla, mientras que solo un 7% de ellos lo haría si su experiencia fue deficiente.

¿Dónde debo poner mis esfuerzos para un mejor retorno de la inversión?

Para cuantificar el potencial ROI de una estrategia de CX, es relevante establecer grupos de experiencia y estimar el diferencial entre estos. En este caso, se consideraron los grupos de experiencia definidos por PXI.

• Grupos con peor experiencia son los más beneficiados de una mejora en su experiencia: pequeños incrementos en la experiencia del cliente tienen mayores beneficios en la recompra o permanencia con la marca en compañías con bajo desempeño en indicadores de experiencia. Pasar de experiencias calificadas como “bajas” a una “regular” (del grupo D al C en el índice) mejora en un 37% la intención del cliente permanecer o volver a comprar en la misma compañía. Este aumento es aún más pronunciado en sectores del tipo transaccional donde esta brecha alcanza un 42%.

 

• CX impacta la recompra de manera más consistente: cuando la evaluación de la experiencia es deficiente o baja, la proporción de clientes que recomendarían la marca alcanza un 7% y un 16% en promedio respectivamente, mientras que en ambos grupos la permanencia muestra promedio más altos y con mayor variabilidad entre sectores.

 

• La Industria de la Salud tiene el mayor potencial: si bien la totalidad de los sectores muestran incrementos en lealtad producto de una mejora en CX, la Industria de la Salud destaca con un mayor diferencial, otros sectores que sobresalen son Courier, Líneas Aéreas y Pago de Cuentas donde pasar de experiencias percibidas como bajas a buenas generan un aumento de 70 puntos en las métricas de lealtad.

Finalmente, ¿Qué pasos debemos dar para relacionar la inversión en experiencia a las métricas de lealtad?

Primero, se deben definir métricas que sean medibles y representativas de la experiencia del cliente, identificando aquellas que reflejen comportamientos de lealtad y tengan un impacto financiero en el negocio.

Se incorporan luego en los resultados las vistas de los segmentos relevantes, considerando también posibles agrupaciones de acuerdo al nivel de experiencia percibida por los clientes.

Teniendo en cuenta esto, podremos entender el costo de inversión en CX para lograr la mejora del 1% en la métrica de lealtad y traducir ese valor multiplicado por el incremental de lealtad potencial.

Analizar la relación entre las métricas de experiencia y lealtad ayudará a los equipos a priorizar iniciativas orientadas hacia el cliente, supervisando y mejorando el rendimiento de éstas con datos sólidos.

Por Macarena Catalán, gerente de Negocios de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

¿Cómo han variado los canales de contacto en los servicios en tiempos de crisis?

por praxis

En este último tiempo, los canales a través de los que el cliente se contacta con los múltiples servicios que requiere, han cambiado considerablemente y su preferencia se relaciona directamente con la experiencia que éste es capaz de otorgar a las personas. 

Principios de año, suena el despertador a las 6:30 de la mañana, ducha, vestirse, tomar desayuno y partir al trabajo. Así era mi rutina habitual, y no solo la mía sino también la de la gran mayoría de los chilenos.

Hoy, el despertador suena a la misma hora, pero lo que sigue después de ese sonido no es igual. Nuestro hogar se ha convertido en oficina, gimnasio, colegio, restaurant, hemos sido obligados, por algo que no podemos ver, a condensar toda nuestra vida en los metros cuadrados que tenga el lugar donde residimos.

Para que una casa pueda cumplir con todo lo que hoy se espera de ella es primordial que servicios como agua, gas y luz entreguen una experiencia efectiva, fácil y agradable.

Una experiencia es mucho más que el producto y el servicio que ofrece una empresa, es el lugar donde las marcas exponen su propuesta de valor, se ponen en juego los pilares de marca y evidencian los elementos diferenciadores. Apenas hace unas semanas los servicios bastaban con ser continuos, de precio justo y contactos a través de los canales que el cliente prefiriera. Teniendo estos elementos bien balanceados podíamos hablar de éxito, pero en estos tiempos de COVID-19 esto ya no es suficiente.

Y así como estos servicios que hoy permiten que nuestra casa tenga múltiples roles toman mayor protagonismo, hay canales que se vuelven más relevantes que otros. Las compañías tienen que estar al servicio de sus clientes, que los sientan como parte de su familia, como un aporte. Es aquí donde hoy los canales remotos, como redes sociales, página web y call center cobran suma importancia y son los protagonistas dado el confinamiento.

Pero ¿a qué canales remotos están migrando los clientes? ¿están éstos bien evaluados?

Comparando todo el año 2019 con el primer trimestre del presente año (ver cuadro), el contacto con las sucursales ha disminuido en promedio dos puntos porcentuales. Los clientes migran a otros canales dependiendo del sector de la empresa con que se quieran contactar. Tanto en la energía eléctrica como en sanitarias, es el contacto con el call center el que aumenta.

En el sector de Energía Eléctrica sube el indicador de experiencia lo que lleva a un aumento en la satisfacción, lo contrario ocurre en las Sanitarias. Para Gas Medidor vemos que el 81% de sus clientes se contactan a través de la página web, subiendo nueve puntos respecto al año anterior. Y si bien su indicador de experiencia baja, la satisfacción sube, esto se debe a la naturaleza del contacto, me refiero al “dolor” que causa ese contacto, al no ser todos los viajes que vive el cliente, iguales. Dentro de estos motivos encontramos problemas, consultas, requerimientos, pago del servicio, etc.

Un buen mapeo de los motivos de contacto da luces de dónde hay fallas. Dentro de las utilities, los motivos más recurrentes en los últimos cuatro años son: pago del servicio, corte de suministro y solicitudes/consultas sobre el estado de cuenta o la boleta. El pago del servicio tiene que ser un viaje simple y efectivo, un “entrar y salir”, sin mayor esfuerzo por parte del cliente; un viaje asociado a cortes de suministro es una gran oportunidad para ver cuál es la comunicación ideal con los clientes para acortar brechas y mejorar procesos.

El último motivo, está asociado a algo muy básico, como lo es la boleta, ésta siempre debería llegar a tiempo y ser clara en la información que entrega. Las incógnitas ahora son las siguientes ¿cuál es la naturaleza de los contactos en cada sector?, ¿están siendo los viajes más recurrentes efectivos, fáciles y agradables?

Lo primero que podemos observar (ver gráfico), es que el viaje del pago del servicio es el más recurrente en los tres sectores, cosa que realmente no es novedad, sin embargo, la experiencia asociada a ese viaje no es la misma, el pago es un viaje muy resuelto en Gas Medidor, esto quiere decir que es este sector el que pone el estándar en la industria. Los cortes de suministro, que tienen cero menciones en el sector Gas, son viajes dolorosos y no resueltos vividos por los clientes, el servicio, la continuidad del suministro, en este caso es el eslabón débil en la cadena.

Hoy se espera que las empresas vayan un paso más adelante, que sean más que nunca socialmente responsables, hacer todos los esfuerzos posibles para atender a los clientes, y junto a esto anticipar y minimizar el impacto financiero. Nos encontramos en el momento perfecto para construir lazos emocionales con los consumidores, potenciar elementos como la confianza, la contención y la transparencia para fidelizar a los clientes.

La continuidad del servicio es sumamente importante en este contexto, poder darles tranquilidad a los clientes durante este estresante momento, aún más en las empresas consideradas como “utilities”, ya que las personas tienden a dar estos servicios por sentado.

Por Constanza García, consultora de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

Los colaboradores y la importancia de su rol en la experiencia del cliente

por praxis

En la actualidad sabemos que medir y gestionar la experiencia que viven los clientes es fundamental para la rentabilidad del negocio. Estamos en la era de las recomendaciones; hoy quien quiera puede expresar, ya sea presencialmente o a través de la red, sus impresiones y opiniones respecto de un servicio. Lo que le permite llegar a una audiencia inimaginable y transformarse en promotor o detractor de una marca en cualquier momento.

Pero no solo los clientes comunican, hoy más que nunca los colaboradores se han convertido en voceros de la cultura interna de sus compañías, compartiendo las buenas o malas prácticas que estén tomando las empresas frente a la crisis actual.

Son ellos quienes se han visto afectados por cambios en su forma de trabajar, carga laboral y muchas otras, y como se comporte la compañía con ellos en este momento determinará su compromiso con ésta a futuro.

Las empresas han comenzado a trabajar para los colaboradores, no solo al revés, entendiendo que ellos son la base para entregar buenas experiencias. Asegurarse que tengan la tecnología y herramientas que necesitan en su día a día, facilitar la conexión, colaboración y capacitarlos en una mejora continua son factores relevantes para lograr su satisfacción, compromiso y alineamiento con la estrategia de la compañía.

En Praxis utilizamos una herramienta que permite cuantificar el grado de compromiso con el cliente por parte de los colaboradores, realizando investigaciones en diversas industrias con el propósito de identificar las áreas y roles críticos con menor orientación hacia el cliente y poder así instalar las capacidades necesarias para aumentarla.

Esta herramienta se basa en medir cinco pilares, las “5I” (Informados, Instruidos, Involucrados, Inspirados e Incentivados) que se encuentran detrás de los colaboradores conectados con la experiencia para obtener el indicador CXE (Customer eXperience Employee Engagement).

Nivel de conexión con la experiencia de los colaboradores

En los últimos estudios realizados, con una muestra de más de 5.000 colaboradores, los pilares mejor resueltos son el Involucramiento y la Información. El 92% tiene claridad del impacto de su trabajo en la experiencia de clientes y un 88% considera que lo más importante de su trabajo es que los clientes tengan una experiencia positiva.

Por otro lado, contar con colaboradores incentivados e inspirados es el mayor desafío. Se ha detectado que las empresas no cuentan con un modelo de incentivos que promueva realizar acciones para mejorar la experiencia, y solo un 62% de los colaboradores cree que existen líderes al interior de sus compañías que los inspiran a poner al cliente en el corazón de lo que hacen.

Cuando comparamos las respuestas del personal que se encuentra en contacto con el cliente con otras áreas o back office, observamos que el primero tiene muy claro el impacto de su trabajo en la experiencia; conoce los diferentes tipos de clientes, sus dolores y expectativas.

Pero al mismo tiempo demandan líderes más inspiradores, más espacios de participar y exigen más herramientas. El back office por su parte, tiene un menor conocimiento del cliente y claridad del impacto de su trabajo en la experiencia, lo que genera una brecha importante en la cadena de entrega del servicio.

Las acciones que implemente hoy una compañía, serán recordadas por sus colaboradores a largo plazo.

¿Cómo empezar entonces a orientar internamente la compañía hacia el cliente?

Comienza por medir el nivel de compromiso de tus colaboradores con la experiencia del cliente e implementa procesos que les permitan dar feedback constante de las nuevas necesidades que van surgiendo en el cliente.

El contexto mundial nos ha puesto en un escenario incierto, que está cambiado nuestra forma de relacionarnos y ha desafiado la forma de poder seguir entregando nuestros servicios, replanteándonos estrategias y presupuestos, pero las personas son y seguirán siendo el pilar fundamental.

 

Por: María José Juárez, consultora + de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

5 claves para convertirse en una organización Customer Centric

por praxis

Cada vez que conversamos acerca de los pasos para convertirse en una organización más customer centric con líderes de experiencia de clientes, notamos que se repiten las mismas preguntas

¿Cómo podemos alinear a las áreas internas con las expectativas y necesidades de nuestros clientes? ¿Cómo sensibilizar a otros gerentes para priorizar iniciativas que impacten en ellos? ¿Qué acciones debemos implementar para mejorar nuestra gestión en CX?

Estas preguntas reflejan la necesidad que tienen las organizaciones en cuanto a poder establecer cuán centrada en los clientes está su organización y conocer cuáles son los próximos pasos para seguir aumentando su nivel de centricidad en el cliente.

Para responder a estas preguntas, en Praxis hemos desarrollado hace varios años, un modelo el Customer Xperience Maturity Assessment (CXMA®); este contiene las prácticas claves en materia de gestión de clientes, cuya evaluación permite identificar las fortalezas y oportunidades de mejora, y así establecer una hoja de ruta.

Las prácticas son abordadas en cinco dimensiones:

1. La mirada estratégica, que contiene el vínculo entre la experiencia de clientes con los objetivos estratégicos de la organización, sus KPI y metas, misión y visión.
2. El alineamiento organizacional contiene las prácticas relacionadas a la estructura necesaria para sostener la gestión de la experiencia. El área responsable, la existencia de instancias formales y periódicas de monitoreo, vínculo de los colaboradores, valores organizacionales, entre otros.
3. La gestión de personas con eje en el cliente evalúa si los procesos de contratación, inducción, reconocimiento y capacitación aseguran una cultura de servicio centrada en el cliente.
4. El sistema de voz del cliente contiene las prácticas relativas a los métodos de captura de las expectativas y necesidades de los clientes (social listening, ejecutivos de canales, reclamos, encuestas y otros), así como la calidad con la cual se ejecutan, y el despliegue de la información al interior de la organización.
5. La gestión de experiencia aborda aquellas prácticas relativas al diseño y mejoramiento de la experiencia que viven los clientes a través de sus viajes: cómo se despliega la propuesta de valor en el customer journey que vive el cliente, y cómo se mejora continuamente.

La evidencia nos muestra que no hay un patrón común.

Algunas organizaciones carecen de un alineamiento organizacional sin una estructura que soporte la experiencia, unas presentan brechas en sus sistemas de captura de la voz del cliente, mientras otras los presentan en el diseño y mejoramiento de los procesos que soportan la experiencia y las competencias de sus colaboradores.

El elemento en común que poseen es que la disposición a enfrentarse a este modelo es un indicio de que la experiencia está presente a nivel estratégico. Según The State of CX Management, las organizaciones con desarrollos más incipientes presentan entre dos y tres veces más obstáculos que las más desarrolladas en “pérdidas de liderazgo en los esfuerzos de experiencia al cliente”, “estrategia de clientes poco clara”, “personas equivocadas liderando temas CX”.

Para que una organización sea más customer centric debe abordar todas las dimensiones, sin descuidar ninguna.

No es posible avanzar sin un liderazgo convencido que sitúe la experiencia al cliente como un objetivo estratégico, sin una cultura orientada al cliente, sin colaboradores alineados, sin información de clientes disponible oportunamente para tomar decisiones y, sin monitorear y diseñar una experiencia acorde a expectativas y necesidades de los clientes.

 

Por Cristián Rivas, gerente de Negocios de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

Monitoreando la experiencia de clientes día a día – Metodología PXI

por praxis

PXI monitorea día a día la experiencia de clientes, que se encuentra hoy en un punto de inflexión.

Lo que haga o deje de hacer una compañía durante la crisis tendrá un efecto a largo plazo en la memoria del cliente, pudiendo construir confianza o degradarla.

Estamos ante una disrupción a gran escala que está transformando la experiencia del cliente hacia un “nuevo normal”. Si bien los líderes de empresas han sido capaces de sobrellevar crisis previas, ésta no tiene precedentes y hace que cualquier manual de contingencia parezca anticuado.

La velocidad de reacción y adaptación al cliente marcarán la pauta del futuro de cada marca. Si hay algo que está claro es que la experiencia del cliente se vuelve más importante que nunca.

Queremos parar un momento en este punto de inflexión y analizar lo que significó para el cliente el 2019 y lo que está viviendo estos primeros meses del 2020.

Ya es conocido: Lo que no se mide no se gestiona. El PXI – Praxis Xperience Index – es el primer ranking de experiencia de clientes en Chile. Desde el 2013 ha recogido la percepción de más de 190 mil clientes que interactúan con las 129 marcas más relevantes del país, pertenecientes a 30 sectores distintos.

Gracias a un monitoreo constante de la percepción del cliente, el índice permite entender el impacto de contingencias en los indicadores de experiencia. Es así como día a día se construye una herramienta potente para que las marcas puedan mejorar la experiencia de sus clientes, comparándola con el resto, viendo su evolución y efecto en resultados de negocio.

El PXI se construye en base a las interacciones del cliente, pidiéndole evaluar su último contacto con la compañía. Al ser una evaluación puntual de un momento específico de su experiencia, las marcas tienen información clave de su desempeño y el de otros, pudiendo actuar y rediseñar los procesos que lo soportan.

El modelo separa la experiencia en tres dimensiones: Efectividad (grado en que el cliente resolvió su necesidad específica), Facilidad (nivel de esfuerzo que realizó para cumplir su propósito) y Agradabilidad (estado emocional del cliente dada la experiencia vivida).

Una mirada a la experiencia de clientes el 2019

El 2019, cerca de 45 mil clientes evaluaron su experiencia con las principales marcas del país. El PXI aumentó un punto respecto al año pasado, manteniéndose en el rango de experiencias “regulares”. Los sectores con mayor aumento de su experiencia respecto al 2018 fueron Minimarket, Telefonía Fija e Internet. Dos sectores bajaron significativamente Energía Eléctrica y Sanitarias.

Solo 15 marcas lograron pertenecer al selecto grupo de las “Experiencias Excelentes”, con un PXI sobre 80 puntos. El líder con 87 puntos fue Clínica Alemana, marca que desde los inicios del ranking ha estado en este grupo. Logran incorporarse este año Servipag, Gasco (Gas Medidor) y Clínica Indisa, la que aumentó 13 puntos respecto al año pasado, una de las mayores alzas del ranking.

Mirar el 2019 como un año completo, esconde los profundos efectos en la experiencia del cliente que tuvo el estallido social a mediados de octubre. En este periodo hubo marcas que llegaron a bajar cerca de 30 puntos su experiencia. Con gran parte de los canales físicos cerrados y una alta incertidumbre, la disposición del cliente a cambiar sus hábitos de compra se hizo mayor, reflejándose en un aumento de la tasa de uso de páginas web en un 19%.

Dónde estamos hoy y lo que se viene por delante.

Llegó marzo, mes que reunió los efectos tardíos del estallido y primeros casos de Coronavirus con una experiencia de cliente nueve puntos menor que la de marzo del año pasado. En este mes la recomendación disminuyó en un 24% y 32 marcas bajaron su satisfacción.

 

La transición hacia una experiencia de clientes remota se abrió paso abruptamente, como parte de la transformación hacia ese “nuevo normal”. El cambio pudo ser considerado para muchos algo forzoso. Tanto para empresas que no estaban preparadas para este aumento del flujo en sus páginas web y call centers, como para clientes que podrían haber preferido un canal presencial.

Mientras que las búsquedas de “servicio al cliente” aumentaban en un 122%, la facilidad de la experiencia de clientes bajaba 11 puntos. En especial en el canal web, donde el esfuerzo percibido por el cliente subió un 40% este trimestre.

Este es un desafío más para las áreas de experiencia de clientes. Un incremento tan dramático en el esfuerzo puede llevar al cliente a considerar cambiarse de marca. Siete de cada 10 clientes se cambiarían de marca si la interacción les requirió un alto esfuerzo, comparado con solo uno de cada 10 si la interacción implica poco esfuerzo.

“Nunca permitas que una crisis se desperdicie. Es una oportunidad para hacer las cosas que alguna vez pensaste que eran imposibles”. Esto lo dijo el jefe de Gabinete del expresidente Obama durante la crisis financiera del 2008 y está hoy más vigente que nunca.

A pesar de las complicaciones y cambios de estos meses, hay compañías que han logrado adaptarse y adelantarse frente a esta crisis. Solo seis de las 129 marcas medidas logran mejorar significativamente su experiencia este trimestre.

¿Los resultados? Marcas que mejoran su CX, aumentan la satisfacción de sus clientes en 58%, recomendación en 7% y permanencia en 77%, mientras que las que empeoran su CX sus indicadores en -19%, -48% y -27% respectivamente.

Es así como se abre espacio a aquellas cosas que parecían “imposibles”. Marcas que habían evitado los medios digitales lo ven ahora como única vía de relacionarse con sus clientes. Funcionalidades de auto atención en las páginas web postergadas por meses, pasan a ser prioritarias y desarrollarse en unas semanas de forma ágil.

Nunca se había visto una explosión de innovación en esta escala. La pandemia está haciendo que las empresas se atrevan a experimentar nuevas ideas con el objetivo de rapidez y bajo costo.

Adoptar una mirada de túnel enfocada en salir de la crisis “como sea” solo perjudicará el rendimiento a largo plazo de la marca. Lo que haga o deje de hacer una compañía durante la crisis tendrá un efecto a largo plazo en la memoria del cliente, pudiendo construir confianza o degradarla.

Es así como las empresas que escuchen al consumidor y reaccionen ante el cambio de sus hábitos, construirán un vínculo que perdurará más allá de la crisis.

 

Por Andrea Morales, gerente de Desarrollo de Negocios de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

 

¿Cuál será el desafío más importante de las organizaciones post-crisis?

por praxis

El desafío primario de las organizaciones es conocer en profundidad cuáles son los componentes de su oferta, que detonan como respuesta, una conexión emocional más profunda por parte de los clientes para con la organización

Si de parte de los clientes, no existe una percepción de confianza e integridad de la organización, será imposible escalar a un vínculo emocional robusto y la relación entre ambas será entendida siempre solo de un modo funcional.

Una de las interpretaciones causales que surgió luego del estallido del 18 de octubre 2019 fue que la cohesión social entre los chilenos se habría venido deteriorando durante los últimos años; es decir, los vínculos sociales se habrían debilitado y la experiencia del “nosotros” habría ido esfumándose con el tiempo.

Esta realidad se habría experimentado en múltiples ámbitos y habría afectado las relaciones entre las personas y todo tipo de instituciones. En particular, en el caso de las empresas los datos existentes respaldan esta constatación.

Existen también variados modelos de cómo se construye el vínculo o conexión emocional entre una persona y una organización (representada en últimas por una marca); uno de los más validados es el de Gallup[1], que dice que dicha conexión emocional es “evolutiva”: primero se crea confianza, luego sigue la experiencia de percepción de integridad, continua el orgullo y finalmente, cuando la conexión es profunda, se experimenta pasión.

Es importante tomar conciencia de que la conexión emocional evaluada o medida desde la perspectiva de las personas (clientes, beneficiarios, etc.) es una respuesta de estas frente a una “oferta”, a una “propuesta de servicio (de valor)” y luego también a una entrega concreta del servicio por parte de la organización.

En este sentido el desafío primario de una organización es conocer en profundidad cuáles son los componentes de su oferta, que detonan, como respuesta, una conexión emocional más profunda por parte de los clientes para con la organización.

Confianza e integridad

Quisiéramos hablar más detalladamente de los dos primeros componentes de este modelo: la confianza y la integridad. La confianza es el primer peldaño y fundamento de esta ruta emocional. Sin niveles importantes de confianza no es posible seguir ascendiendo en la escala de conexión emocional, es decir no es posible lograr vínculos fuertes con los clientes.

La confianza como concepto tiene un par de dimensiones que es interesante mencionar. Primero está la idea de la confianza como respuesta a la competencia (calidad) y consistencia con que la organización cumple sus promesas explícitas o tácitas. Esta es la dimensión más “funcional” o técnica de la confianza.

Segundo, está incluido también el concepto de honestidad o sinceridad en el decir y el hacer de la organización.

Tercero, aparecen ideas que muestran empatía profunda hacia los clientes. Y finalmente, aparece la capacidad de mostrarse potencialmente vulnerable como organización (lejos de la imagen de perfección y monolitismo que comunica frialdad).

Podríamos resumir diciendo: “intento genuinamente cumplir siempre con lo que prometo, en caso de que no lo logre lo reconoceré, siempre que “conversemos” me pondré también en tu lugar y finalmente, aunque sabemos mucho de lo hacemos y ponemos siempre lo mejor de lo nuestro, es posible que en ocasiones también nos equivoquemos. En chileno, podríamos decir las organizaciones generan confianza (que, insistimos, es la base de la relación) si son “buena leche”.

Por su parte en el concepto de integridad aparece por un lado la idea de ecuanimidad, de trato justo, pero va más allá. O sea, no se refiere sólo a una relación que está regulada por un contrato explícito, o a una normativa legal en cual el cliente se puede refugiar.

Tiene relación justamente con lo que no está escrito, con aquello que los abogados llaman el “espíritu del contrato” y que dice relación con cómo va actuar la organización frente a una situación no escrita o no regulada; es decir, algo que no es posible escribir, pero que es algo a lo que también la organización se compromete tácitamente.

Por otro lado, está la idea de la legitimidad que se ha ganado la organización a partir de su decir y de su hacer en el pasado de la relación. Es decir, esa sensación por parte de los clientes de tal o cual medida que toma la organización “corresponde”, “está bien”.

Entonces, si de parte de los clientes, no existe una percepción de confianza e integridad de la organización será imposible escalar a un vínculo emocional robusto y la relación entre ambas será entendida siempre sólo de un modo funcional o “transaccional”.

Esto supondrá que luego de una interacción entre los clientes y la empresa, no se acumulará ningún stock de buena voluntad de los clientes hacia la empresa o de “bonding” y cada interacción será un nuevo comienzo en la relación; un nuevo comienzo en un clima de suave sospecha y de un espíritu defensivo por parte de los clientes que será cada vez más difícil de remontar.

Finalmente, en un estado de pérdidas y ganancias, la primera línea es la única que suma, todas las demás sólo restan. El tamaño y sostenibilidad de esa primera línea, descansa en la fortaleza del vínculo que las organizaciones logran construir con sus clientes. Este será, nuevamente, el desafío más importante de las organizaciones.

[1] ¡Siga Esta Ruta!, Curt Coffman, Gabriel González Molina, Empresa Activa 2002.

Por Emilio Sierpe, director ejecutivo de Praxis, Edición Especial PXI – Praxis Index Xperience 2020, La Tercera

Edición Especial La Tercera PXI – Praxis Xperience Index 2020

por praxis

Te invitamos a revisar la Edición Especial PXI – Praxis Xperience Index 2020 publicada por La Tercera el día Sábado 9 de mayo. Aquí podrás encontrar la posición de cada una de las 129 marcas medidas, los sectores que destacan, además de la visión de nuestros expertos acerca de cómo construir día a día compañías más centradas en el cliente.

 

<Revisa la Edición Especial PXI – Praxis Xperience Index 2020 aquí>

 

¿Qué es el PXI – Praxis Xperience Index?

 

¿Qué es el PXI – Praxis Xperience Index?

por praxis

El PXI – Praxis Xperience Index – es el único ranking en Chile que mide experiencias de clientes.

Este benchmark independiente con cobertura nacional, evalúa la experiencia de los consumidores de más de 120 grandes marcas de servicio, distribuidas en 30 sectores y con una muestra de más de 45.000 encuestas, permitiendo fijar un estándar de medición entre las diversas industrias y compañías; adicionalmente su metodología lo hace comparable con rankings internacionales.

<Descarga el informe general PXI 2020 aquí>

¿Cómo se construye el indicador?

Este ranking busca medir la experiencia de los clientes en las interacciones con las marcas y se basa en un modelo que separa la experiencia en tres dimensiones: funcional, operacional y emocional. Estas tres dimensiones podrán resumirse con las siglas EFA: efectivo, fácil y agradable.

Este modelo no implica que una dimensión sea más importante que la otra, sino que las empresas tienen que trabajar las tres para mejorar en su totalidad las experiencias que viven sus clientes.

La dimensión funcional se relaciona con lo efectivo de la interacción, es decir, con si se logra o no cubrir la necesidad del cliente en dicho momento.

La dimensión operacional tiene que ver con lo fácil y, finalmente, la dimensión emocional tiene relación  con lo agradable de la interacción para el cliente.

Según los puntajes obtenidos por las marcas en el ranking de experiencia PXI, estas se clasifican en 5 grupos que van desde las mejores a las peores experiencias.

Praxis elabora cada año un informe gratuito donde se presentan los resultados generales del ranking PXI, además del informe premium, donde se desglosa la información específica según sector y con aperturas por marca y canal. Y que este año incluirá también información relevante a la experiencia de clientes en periodos de crisis, con mediciones del primer trimestre 2020.

<Descarga el informe general PXI 2020 aquí>

 

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