Ríos de tinta han corrido en estos meses para hablar de lo que pasa en el mundo. Los hechos hablan de conflictos de toda índole, desastres naturales, una enorme densidad de acontecimientos disruptivos e inesperados, que antes ocurrían, pero en generaciones. En el inicio de todo esto, hace ya varios años, se acuñó el acrónimo VUCA para describir en parte a este mundo que nos tocó vivir: un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. Más recientemente, el coronavirus ha venido a agudizar aún más este escenario. Así las cosas, la pregunta que surge desde las empresas que no quieren sucumbir a los cambios es ¿qué hacer?, ¿cómo enfrentar este nuevo entorno?; nuestra respuesta es: arrancar, pero, arrancar hacia los clientes.
Con este propósito en vista, y desarrollando múltiples análisis de los datos de ProCalidad, descubrimos una cuestión inquietante: durante los últimos cinco años, un 93% de las marcas medidas en ProCalidad no han logrado mejorar de manera sostenida en los indicadores de satisfacción o recomendación. No estamos hablando de mejorar de manera espectacular ni nada de eso, sólo buscábamos mejoras sostenidas. Este dato es inquietante, no sólo porque no mejorar en un mundo que cambia a esta velocidad no augura un futuro promisorio, sino también porque no existe una correlación entre el enorme esfuerzo e inversiones que las empresas realizan para mejorar la experiencia de sus clientes y los resultados que hasta ahora están obteniendo.
¿Qué hacer en estas circunstancias?
En general pensamos que los desafíos son tres: primero, un desafío de focalización radical (¿en qué queremos ser realmente buenos?, ¿Qué parte de la vida de nuestros clientes queremos mejorar de manera excepcional?), segundo, un desafío de integración y alineamiento organizacional (todas las áreas de la compañía, sus estructuras y su cultura contribuyendo de manera explícita a ese foco definido), tercero, en coherencia con la adopción de una visión centrada en los clientes (visión outside-in), hacer realidad los conceptos de la ciencia del mejoramiento directamente en los “lugares” donde ocurre la experiencia de los clientes (gemba).
Ahora nos proponemos hablar con más detalle del tercer desafío. Los dos puntos básicos aquí son: 1. Si el viaje no mejora, la experiencia del cliente no mejora. 2. Para mejorar la experiencia del cliente hay que mejorar las causas en las que aquella está “soportada”. Dicho esto, estructuraremos lo que sigue en tres partes, cada una de ellas coherente con la grandiosa frase dicha por Lord Kelvin en la segunda mitad del siglo XIX: “Lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degradará.”
1. Lo que no se define, no se puede mejorar.
Lo primero que tenemos que definir aquí es el mapa de viaje del cliente to be (aquél viaje que recoge cabalmente las expectativas de los clientes y, además, es on-brand, es decir, integra las promesas de la marca de la compañía). Lo segundo a definir es aquello sobre lo que “flota” el viaje: el service blueprint. No tiene sentido por tanto, y es una enorme pérdida de energía, levantar viajes sin construir sus correspondientes blueprints. Los procesos del blueprint son las palancas “operativas” (causas) a través de las cuáles podemos modular la experiencia de los clientes. Este proceso es intermediado por el personal de contacto. Además, es importante hacer notar que tanto el service blueprint (procesos con impacto en la experiencia de los clientes) como las capacidades de las personas (skills) son contextuales al viaje del cliente. Si cambia el viaje debe cambiar el blueprint y las capacidades personales y tecnológicas necesarias para generar una gran experiencia.
2. Lo que no se mide, no se puede mejorar.
En este momento es necesario construir el tablero de control o dashboard de la experiencia del cliente, que nos permitirá medir no sólo el viaje sino también el service blueprint. Es importante reconocer que cuando establecemos una métrica, de alguna manera estamos definiendo qué entendemos por éxito en aquello que queremos gestionar. Tenemos que buscar que los indicadores del dashboard de la experiencia permitan monitorear simultáneamente resultados y causas de esos resultados de una manera evidente. Esto se logra construyendo lo que se llama “árbol de indicadores”. En nuestra práctica de consultoría hemos logrado dashboards que tienen la capacidad de proyectar indicadores de percepción a partir de valores actuales de indicadores causales de carácter operativos. Es muy probable que al inicio de este proceso, nuestros dashboard tengan muchos indicadores. Con el tiempo, iremos calibrando el modelo causal implícito al redefinir algunos, eliminarlos y/o agregar algunos nuevos. El principio rector siempre será, por un lado, tener la menor cantidad de indicadores posibles y, por otra, tener una cobertura integral del fenómeno que queremos gestionar. Desde el punto de vista concreto, se parte midiendo los indicadores que ya están disponibles y en sucesivas olas se va poblando el tablero completo.
3. Lo que no se mejora, se degradará.
El mundo de las startup’s y las llamadas EXO (exponential organizations) ha traído muchas buenas noticias para el “management” durante la última década y media. La mayoría de ellas se derivan de los fuertes niveles de incertidumbre de los entornos en los que aquellas se desenvuelven. Durante los últimos años muchas compañías “tradicionales” han ido incorporando varias de estas prácticas (agilidad, okr’s, COE’s, etc.); pero no sólo eso, también han ido incorporando nuevas maneras de entender el éxito empresarial. Por ejemplo, la idea de que el indicador clave de estas organizaciones es la velocidad con la que aprenden a mejorar. En coherencia con este indicador, no se justifica haber relevado los viajes del cliente, sus correspondientes blueprints y dashboards y luego no instalar una capacidad de monitoreo y mejora continua alrededor de cada uno de los principales viajes. El proceso de mejoramiento, que es una manifestación de lo que se conoce como la “ciencia del mejoramiento”, es crítico en todo tipo de organizaciones, pero aún más en una centrada en los clientes. Esto es así porque las expectativas de los clientes se comportan como un “blanco móvil”, sujeto a re-significaciones por parte de ellos. Y como todo lo que hacemos en CX persigue lograr un calce perfecto entre las expectativas de los clientes y la propuesta de valor de la compañía (materializada en un viaje) la función de monitoreo y ajuste es imprescindible.
Entonces el desafío será poner en movimiento el ciclo de mejora de la experiencia de clientes, un sistema integrado de medición, relevamiento y priorización de brechas, diseño de iniciativas y nuevas mediciones. En Praxis creemos que asegurando este bucle de mejora de la experiencia (viaje del cliente + blueprint + dashboard) con las capacidades requeridas para su gestión, las probabilidades de iniciar procesos de mejora graduales y sistemáticos serán mucho más altas.
Por Emilio Sierpe, director ejecutivo de Praxis, Edición Especial ProCalidad 2020, La Tercera
