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Service blueprint: identificando los procesos que soportan el viaje del cliente

Service blueprint: identificando los procesos que soportan el viaje del cliente

por praxis

Estudiamos un poco lo que es el Service blueprint. La magia de los parques temáticos de Disney World que sorprenden a millones de visitantes ocultan un poderoso secreto. Detrás de todo ese mundo de fantasía, risas, alegría y magia existe un complejo y riguroso sistema de gestión de procesos. Todo fríamente calculado, donde nada es espontáneo y que permite que, de cara al cliente, éste pueda vivir una experiencia reconocidamente inolvidable.

Cada persona que usa un juego determinado tendrá un viaje de experiencia de cliente muy similar. Es una experiencia intencionada, mapeada, validada. Cada interacción está convertida en procesos.

Por eso, una vez que se ha levantado un viaje de experiencia de cliente y llega el momento de la implementación, deben identificarse los procesos y las actividades que tiene que realizar el personal de contacto con el cliente de la compañía, así como el de backoffice para que esta experiencia sea consistentemente buena.

Para generar una buena experiencia de cliente es preciso preguntarse qué es lo que debemos hacer detrás en términos de procesos (el backoffice) para lograrlo.

Esto implica que, a nivel de operación, exista un diseño de procesos y actividades del personal. Que este sea lo suficientemente robusto para lograr que la experiencia sea apreciada positivamente por todos los clientes que hacen ese viaje. 

Un aspecto clave es que esa experiencia no tenga variabilidad en su percepción.

Osea que no dependa de la persona que atiende sino que de los procesos pues eso permitirá la consistencia de la calidad de la experiencia.

Por ejemplo, en un restaurante puede pasar que en una oportunidad toque un buen garzón y en otra un mal garzón. Si eso ocurre, quiere decir que algo está fallando en los procesos del restaurante, pues el viaje de experiencia del cliente no debiera sufrir variaciones dependiendo del personal de contacto al cliente. Desde el saludo en adelante, todo debiera estar considerado a nivel de procesos.

Incluso, yendo hacia atrás, la contratación de las personas idóneas para hacer esta tarea de la forma en que queremos generar la experiencia del cliente, debe ser coherente.

Todo lo anterior es lo que define el service blueprint

Lo definimos como el diseño de los procesos y las actividades que deben hacer las personas que están de cara al cliente más las personas que están en el back de la empresa para que los procesos que están fabricando la experiencia sean de una calidad consistente.

Un concepto fundamental e importante es que, como compañía, no se puede manejar la experiencia como tal, sino que lo que se puede gestionar, modificar y mejorar son los procesos sobre los cuales flota esa experiencia.

Por eso, al levantar el viaje de experiencia de cliente, éste debe ir de la mano de su respectivo Service Blueprint. Para poder tener los elementos que sabemos impactarán en la experiencia.

La experiencia de un cliente, podemos decir, que es el resultado de cómo se gestionan los procesos que han sido definidos en el service blueprint, como las palancas para que las experiencias de cliente aspiren a ser tan consistentemente buenas como la de los visitantes de Disney. 

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¿Cuáles son los KPI’s que nos permitirán monitorear la experiencia que viven nuestros clientes?

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por praxis

“Lo que no se mide, no se puede mejorar”. Esta frase recuerda en forma simple pero precisa que siempre es necesario contar con indicadores (KPIs) que nos permitan ir entendiendo lo que está ocurriendo a lo largo del viaje de un cliente y entendiendo esto podemos tener ya conocimiento de como mejorar la experiencia de clientes.

Indicadores de experiencia de clientes

Estos KPIs, que se despliegan típicamente en un Dashboard de Experiencia, se nutren de indicadores de dos mundos: unos que tienen que ver con la percepción de los clientes en el viaje (indicadores subjetivos) y otros que tienen que ver con métricas operacionales de los procesos que se encuentran en el Service Blueprint que soportan el viaje (indicadores duros).

Pues bien, si identificamos, por ejemplo, un viaje determinado, la cantidad de personas que está en cada fase del viaje y el nivel de satisfacción que tiene en cada una de las interacciones y, por otro lado, los indicadores objetivos de los procesos que tienen incidencia en cada fase del viaje, podremos tener un dashboard con KPIs que nos permitirán monitorear la experiencia que viven nuestros clientes y, más aún, dilucidar qué pasa con los procesos que soportan ese momento y que puedan explicar la percepción por parte del cliente. 

Esto es tan importante porque, al final de cuentas, es muy difícil tener mejoras si no hay datos. Y, como hemos visto, si mejoramos el nivel de desempeño de los procesos que soportan la experiencia de los clientes, inequívocamente éstos lo verán reflejado en su nivel de satisfacción. 

KPI Experiencia

Aplicando la teoría

Veamos un ejemplo. Un viaje de crédito hipotecario. Es un viaje largo, con momentos críticos totalmente identificables. Veamos, ese momento en que el cliente debe esperar el pronunciamiento legal de la documentación entregada. Desde la perspectiva de su viaje, el cliente entrega esta documentación a su ejecutivo con quien ya se ha establecido una relación empresa-cliente. Y es necesario una respuesta de parte del departamento legal, en particular de parte de alguno de los abogados que soportan este momento del viaje.

Típicamente, el cliente no ve ni conoce al abogado pues su contraparte es su ejecutivo, así que ese proceso ocurre en el backstage. ¿Qué variable es crítica ahí? … Claro que sí: el tiempo. Mientras más tiempo lleve este proceso de chequeo legal, más va bajando la conformidad del cliente en ese momento del viaje. Más aún, si el tiempo es mayor al esperado, ese momento empieza a complicarse en cuando a los niveles de satisfacción. 

Dicho de otra manera

La eficiencia del abogado para entregar la validación en forma rápida tiene la capacidad de mover la aguja del KPI de ese momento en particular en el viaje del cliente. 

Esto afecta la percepción del viaje que podría resumirse coloquialmente como “sí, tuve el crédito con una buena tasa, pero se demoraron inexplicablemente demasiado, así que mi experiencia no fue tan buena”. 

Determinar los KPIs de los procesos que, efectivamente, muevan la aguja de la percepción del cliente sobre su viaje es, en ocasiones, un “arte” pues la persona que da la cara al cliente, depende de procesos, tecnología, personas (BACK) que, en su conjunto soportan que sea posible lograr la experiencia deseada.

Un punto importante es que, posiblemente, a la hora de construir el modelo estadístico de las variables duras que impactan a las de percepción, ese indicador duro simplemente nunca se ha medido ni considerado. En ese caso, se recomienda crearlo (porque sabemos que impacta y “mueve la aguja”) y, posteriormente, validar el modelo.

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¿Por qué adoptar la “mirada” de viajes para mejorar la experiencia de clientes?

¿Por qué adoptar la “mirada” de viajes para mejorar la experiencia de clientes?

por praxis

Estadísticamente, hoy está probado que la satisfacción de la experiencia de un cliente no depende de las interacciones sino que del contexto en el que se dieron estas interacciones. Por esto, debemos enfocarnos en saber como mejorar la experiencia de los clientes.

Cada vez que un cliente intenta satisfacer un propósito, realiza un viaje que tiene diversas interacciones que, en su conjunto, será evaluado por el cliente como su experiencia y no en forma aislada cada una.

Experiencia de clientes y sus viajes

Para cada propósito, un viaje

Por ejemplo, un cliente que necesita ir al soporte técnico para arreglar su teléfono. El viaje que debe hacer tiene un objetivo muy claro: reparar su dispositivo.

Tal vez para empezar, deberá hacer una solicitud vía web, ir a la sucursal, hacer el seguimiento ya sea por el call center o vía web, etc.

Cada interacción que realiza tiene importancia para el cliente en su contribución a conseguir el objetivo y así es como evalúa su experiencia.

De hecho, incluso su comportamiento de viaje puede definir qué interacciones de ese viaje ponerle más atención. Por ejemplo, si para un mismo objetivo de seguimiento, debe ir a la página o hacer un llamado al call center. En ese caso, es el propio cliente quien va definiendo el peso relativo de cada interacción de su viaje.

Otro caso es cuando un cliente de una institución bancaria requiere un crédito de consumo y uno hipotecario. A pesar de que, en ambos casos, interactúa con el mismo ejecutivo, son dos viajes completamente diferentes y diferentes interacciones.

Antes, para medir la satisfacción de los clientes existía una mirada de canales y evaluaban la satisfacción en la interacción con ese canal: la satisfacción con el call center, la satisfacción con el sitio web, la satisfacción con la atención en el mesón sin considerar la razón por la que interactuaba con esos canales.

“Debemos tener en cuenta todos los Puntos importante cuando hablamos de mejorar la experiencia de los clientes.”

Así ocurría entonces que para un mismo canal había evaluaciones disímiles… Por ejemplo, una persona llama al Call Center muy enojada, por un exceso de cobro en la cuenta y 2 minutos después otro cliente requería una información para comprar un plan adicional. No había ninguna conexión entre ambas situaciones, a pesar de utilizar el mismo canal de atención.

Por eso, cuando adoptamos una mirada de viajes, sabemos a ciencia cierta la razón por la que un cliente interactúa con una empresa y eso define el contexto de sus interacciones para evaluar su nivel de satisfacción.

Con la mirada de viaje, las compañías pueden evaluar empáticamente lo que viven sus clientes.

Por otro lado, si no adoptamos esta mirada de viaje, corremos el riesgo de que nuestras mediciones y nuestra gestión de la experiencia de los clientes sea muy equivocada.

Llegando a conclusiones muy erradas, pues no tendremos el contexto ni la explicación, de porqué están ocurriendo ciertas variaciones que obedece a lo que realmente está viviendo el cliente.

Outside-In v/s Inside-Out

Uno de los cambios fundamentales que ha provocado tener la mirada de viaje para la gestión de calidad y satisfacción del cliente es que se fue migrando de una visión Inside-Out. (Desde el valor de la empresa hacia afuera) a una mirada Outside-In, centrada totalmente en mejorar la experiencia de los clientes.

Por eso, al identificar a los viajes como una unidad de gestión se podrá entender realmente lo que viven los clientes para interactuar con la empresa ya que su juicio valorativo está en función del propósito que persigue en su viaje.

 

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