Cultura y Personas

¿Están los colaboradores preparados para brindar experiencias excepcionales? ¿Cómo respaldan los procesos esta visión?

Cultura y Personas es la tercera dimensión del  Customer Centricity Model (CCM) En ella, se reconoce la presencia de una cultura centrada en el cliente, poniendo el acento en aquellas competencias y valores organizacionales que la favorecen. Asimismo, identifica si los procesos de selección, inducción, formación y evaluación de desempeño aseguran y promueven una cultura de servicio centrada en el cliente.

La dimensión de Cultura y Personas consta de 9 elementos de gestión que pueden variar en niveles de madurez, dependiendo de cómo la organización gestiona la experiencia del cliente:

1. Valores de CX

Valores y comportamientos organizacionales capaces de construir una cultura centrada y comprometida en el cliente.

Ciertas compañías tienen establecidos valores corporativos, pero carecen de un relato claro que explique cómo estos contribuyen a una cultura centrada en el cliente. En contraste, hay organizaciones que poseen un conjunto definido de valores y comportamientos destinados a promover una cultura centrada en el cliente y se ejecuta un plan sistemático para medir y mejorar estos aspectos de manera continua. Los resultados obtenidos se comunican formalmente dentro de la organización, y se llevan a cabo iniciativas específicas para la mejora continua.

2. Capacidad Adaptativa

Es la capacidad que incorporan las organizaciones para adaptarse a los desafíos del entorno, transformando sus prácticas, conductas y creencias. 

Existen determinadas organizaciones que a nivel cultural, están comenzando a gestar espacios propicios para sostener conversaciones difíciles entre equipos. Al mismo tiempo, están implementando procesos para volverse más permeables al entorno, aunque aún no están completamente consolidados. En el otro extremo, hay organizaciones donde esta capacidad adaptativa está más arraigada, permitiendo la reflexión constante sobre los aprendizajes y desafíos. Además, cuentan con procesos y estructuras que facilitan cambios significativos y promueven la exploración activa del entorno en busca de nuevas oportunidades.

3. Visión Digital

Destaca la presencia de una definición del tipo ‘digital first’, que contribuye tanto a la idea de adoptar una visión evolutiva de la experiencia del cliente, siempre en transformación, como al enorme potencial de lo digital para reducir drásticamente la variabilidad en los procesos críticos orientados a clientes.

Algunas organizaciones están implementando una visión digital mediante la automatización de procesos dirigidos a clientes, pero esta perspectiva digital solo se encuentra en ciertas áreas. En cambio, otras organizaciones cuentan con una visión digital bien definida y estructurada, mejorando continuamente los procesos para optimizar la experiencia del cliente. Estas organizaciones fomentan instancias de reflexión y aprendizaje internas para seguir evolucionando y abordando los desafíos del negocio de manera efectiva.

4. Cultura de Mejora de la Experiencia

Cultura distintiva que se define por una visión clara y un conjunto de principios, comportamientos y prácticas que respaldan la mejora continua de los procesos que influyen en la experiencia de los clientes. 

En algunas empresas, la mejora de la experiencia del cliente carece de una definición específica y se limita a declaraciones informales. Por otro lado, hay empresas que cuentan con una cultura de mejora bien definida, donde los principios y prácticas son monitorizados, siendo responsabilidad principal de los líderes impulsar y mantener esta cultura.

5. People on CX

Conocimiento de los colaboradores sobre su contribución a la mejora de la experiencia del cliente, tanto dentro como fuera de sus roles designados (descriptor de cargo). Asimismo, contempla la disponibilidad de herramientas y estructura para que los colaboradores impulsen mejoras en la experiencia del cliente.

Hay organizaciones que han definido cómo mejorar la experiencia del cliente para ciertos roles, proporcionando herramientas e instancias colaborativas. Este modelo está en fase de implementación y despliegue. Otras organizaciones se aseguran que todos los colaboradores comprendan cómo influyen en la experiencia del cliente y conozcan las herramientas que tienen disponibles, independientemente de su función. Además, disponen de una estructura organizacional y reuniones para desplegar sus capacidades en la mejora continua de la experiencia del cliente.

6. Selección de Colaboradores

Proceso de selección de colaboradores alineado con una cultura centrada en el cliente, abarcando todas las posiciones dentro de la organización.

Algunas empresas carecen de un proceso de selección estructurado o, en caso de tenerlo, no incluye competencias ni comportamientos pro clientes en sus criterios. En cambio, otras empresas implementan un proceso formal y continuo de selección de colaboradores que prioriza competencias y valores alineados con una cultura centrada en el cliente. La gran mayoría de los colaboradores ha pasado por este proceso, que además cuenta con indicadores para evaluar su desempeño.

7. Inducción de Colaboradores

Proceso de selección que despliega definiciones estratégicas de clientes, abarcando aspectos como segmentos de clientes, propuesta de valor, indicadores de percepción de clientes, iniciativas, posicionamiento y experiencia, entre otros, a todas las posiciones de la organización.

Ciertas organizaciones carecen de un proceso de inducción estructurado, o en su defecto, el existente no aborda contenidos relacionados con clientes. Por otro lado, hay organizaciones que cuentan con un proceso formal y continuo de inducción para colaboradores, destacando la entrega de contenido estratégico sobre clientes como uno de sus criterios. La mayoría de los empleados han pasado por este proceso, el cual incluye indicadores para evaluar su desempeño.

8. Desarrollo de Colaboradores

Programa de formación continua que incorpora habilidades y competencias esenciales para alcanzar una gestión excelente de la experiencia del cliente. Se pone especial énfasis en el desarrollo de competencias para el personal en contacto con los clientes.

Es posible que algunas empresas carezcan de un proceso estructurado de desarrollo o formación, o que, aun teniéndolo, no abarque contenidos ni habilidades vinculados a clientes. Por otro lado, hay empresas que implementan un proceso formal y continuo de formación para colaboradores, centrado en capacidades y competencias para una gestión excelente de la experiencia del cliente. En este último escenario, la gran mayoría de los integrantes de la organización, en distintas áreas y roles, participa en este proceso, el cual se evalúa mediante indicadores que miden su desempeño e impacto en la gestión.

9. Evaluación de Desempeño de Colaboradores

Sistema de evaluación de desempeño alineado con valores y comportamientos que reflejan una cultura centrada en el cliente. La valoración de estos comportamientos ocupa un lugar significativo en la evaluación. 

En algunas empresas, puede faltar un proceso estructurado de evaluación de desempeño, o si existe, es posible que no incluya valores ni comportamientos que reflejen una cultura orientada al cliente. En contraste, en otras empresas, se implementa un proceso formal y continuo de formación para colaboradores, abordando capacidades y competencias para la gestión excelente de la experiencia del cliente. La gran mayoría de las personas en la organización, en diversas áreas y roles, participa en este proceso, que incluye indicadores para medir su desempeño y el impacto en la gestión.

Las organizaciones pueden encontrarse en diversos niveles de madurez en cada uno de los elementos de gestión. Lo crucial radica en la capacidad de identificar a través de evidencias el nivel en el que se encuentra tu organización. Este proceso facilita un diagnóstico preciso de la dimensión de Cultura y Personas en el Customer Centricity Model (CCM)

El modelo presenta 5 niveles, que abarcan desde el nivel 1, donde el elemento de gestión está ausente o en una etapa incipiente, hasta el nivel 5, que indica que el elemento de gestión se encuentra sistematizado y optimizado a través de varios ciclos de mejora.

Ahora que posees conocimientos sobre los elementos de gestión de la dimensión de Cultura y Personas, te animo a comenzar una autoevaluación en nuestra plataforma del CCM. Esto te permitirá obtener un diagnóstico exhaustivo y personalizado del grado de centricidad del cliente en tu organización.

Autor: Itxaso Alcalde, Growth Product Manager en Praxis Human Xperience

 

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