Las empresas que logran ser customer centric no solo tienen una gestión de problemas basada en la resolución de estos, sino que también se ajustan y cambian sus procesos asegurando una mejora continua.

La relación con el cliente se construye en el tiempo, se basa en expectativas y se confirma en cada interacción. Ante un quiebre en servicio, el cliente corrobora si la empresa es efectivamente customer centric. Dado el particular contexto de esta pandemia, la gestión de los problemas se ha vuelto especialmente desafiante. Canales presenciales cerrados, call centers sobrepasados y una fuerza laboral reducida. En esta adaptación hacia una relación más digital, la gestión del quiebre se vuelve esencial, asegurando un viaje sin fricciones de punta a punta.

Una mirada estratégica, evitando ser simplemente resolutores del caso.

Mejorar los indicadores de experiencia se hace cada día más desafiante, con un cliente más crítico que no solo compara empresas de un mismo sector, sino que quiere la rapidez de Amazon, la emoción de Disney, la facilidad de Uber y la personalización de Netflix. En Chile, solo nueve de las 134 marcas medidas en ProCalidad han logrado mejorar sostenidamente su experiencia, manteniendo su tasa de problemas muy por debajo a la del promedio nacional.

¿Cómo gestionar entonces un problema?

En estos meses de crisis, la tasa de solución de los problemas llegó a un 45%, un mínimo histórico. Ante esto, es fundamental no solo gestionar la causa raíz, intentando evitar que se genere nuevamente, sino que contener las preocupaciones del cliente de manera proactiva, antes de que se vea forzado a contactarse con la empresa. De esta manera, permitir a las áreas de servicio al cliente poder atender los problemas de mayor urgencia.

• Monitorear constantemente los motivos del contacto, permitirá detectar problemas oportunamente y evitar que el call center se sobrecargue de dudas que puedan ser resueltas proactivamente a través de distintos canales.
• Informar oportunamente ante la detección de un problema. Empresas de última milla avisan anticipadamente en caso de atraso en el pedido (y entregan una compensación, evitando la sensación de pérdida).
• Integrar señales de confianza en el viaje para disminuir la sensación de riesgo. Compañías de servicios domiciliarios, al verse obligadas a entrar a la casa del cliente, solicitan al cliente usar mascarilla para recibir al colaborador, demostrando así preocupación por la salud de ambos.

Si el cliente contacta por un problema, la gestión de éste debe tener un impacto positivo.

Durante el primer semestre del 2020, el 74% de los clientes que habían sufrido un quiebre en el servicio se contactó con la empresa, con la expectativa de obtener una respuesta y una solución. Sin embargo, esa interacción no parece estar ayudando a la recuperación del servicio. Aquellos clientes que se contactaron con la empresa tienen una probabilidad de

fuga o dejar de ser clientes cinco veces mayor que aquellos que, ante el mismo problema, decidieron no comunicárselo a la empresa.

¿Qué espera entonces el cliente en la comunicación?

Partamos de la base que a nadie le gusta perder. Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, refuerza la teoría que nos duele más perder que lo que nos gusta ganar (dos veces más). Ante esto, lo primero en la gestión de problemas, además de optimizar todos los procesos para prevenirlos o al menos, anticiparlos, es evitar la sensación de pérdida.

– Darle el control al cliente. De la misma manera que nos gusta monitorear el estado de un pedido (incluso de una pizza), nos interesa estar informados sobre el estado de resolución.

– Asegurar que los colaboradores que atienden el requerimiento cuenten con las herramientas e información necesarias para actuar, midiendo la experiencia del cliente como KPI clave de esa interacción.

– Tener un sistema de priorización para casos urgentes y personalizar la respuesta integrando la información que tengamos del cliente.

La gestión del problema comienza mucho antes de que éste aparezca y no depende solo del agente que atiende (o no) el llamado de reclamo. Ese contacto es solo la punta del iceberg que refleja una cultura. Las empresas que logran ser Customer Centric no solo tienen una gestión de problemas basada en la resolución, sino que se ajustan y cambian sus procesos asegurando una mejora continua.

Por Andrea Morales, gerente Desarrollo de Negocios de Praxis, Edición Especial ProCalidad 2020, La Tercera